賃上げしても新卒が3ヶ月で辞める本当の理由と、管理職ができる関わり方

「賃上げしたのに、なぜ新人は辞めていくのでしょうか」

7月のこの時期、多くの企業で4月に入社した新人が独り立ちしているはずです。同時に、辞めるかどうかの分岐点でもあります。

会社は人材確保のために初任給を上げています。上司であるあなた自身も、ハラスメントと言われないように相当気を使って接してきたはずです。それでも突然、「辞めます」と言われる。「これだけ気を使ってきたのに」と徒労感が残ります。

理由を聞いても、はっきりとした答えは返ってきません。給与を上げても止まらない、優しく接しても止まらない。何が抜けているのでしょうか。

管理職の方からよく聞くのは、「ハラスメントと言われるのが怖くて昔のように詰められない。かといって放置もできない」という葛藤です。この二択の間に、実は第三の関わり方があります。詰めるのでも甘やかすのでもなく、新人と並走する形の関わり方です。

年間70本を超える研修現場で、新人の定着に成功している職場と、そうでない職場を見てきました。両者を分けているのは、給与でも制度でもなく、上司が新人にどんな問いを投げているかという点でした。

この記事では、賃上げだけでは埋まらない領域の正体と、明日から使える問いの言い換えを整理します。

賃上げしても、新人は辞めていく

東京商工リサーチの調査によれば、2026年度に賃上げを予定している企業は83.6%にのぼります。そのうち、賃上げの理由として最も多く挙がったのが「従業員の離職防止」で80.3%でした。10産業すべてで、この項目が理由のトップです。

つまり、賃上げの主目的は、業績還元でも物価対応でもなく、辞めさせないことになっています。会社は原資を投じて、離職を止めにかかっている、ということです。

それにもかかわらず、実質賃金は前年比マイナス1.3%です。名目は上がっても、物価上昇に追いつかない。給与の絶対額を上げても、生活が楽になった実感が持てない状況が続いています。

これは、賃上げが「引き止める理由」としての力を弱めているということです。

現場ではこんな声も聞きます。

「新人の初任給を上げるなら、まず自分たちの給料を上げてほしい」

既存社員のこの一言に、賃上げのジレンマが凝縮されています。新卒確保のために初任給を引き上げると、既存社員との差は縮まり、モチベーションはむしろ下がる。そして、肝心の新人も、給与では引き止まらない。

出典：東京商工リサーチ「2026年度の『賃上げ』実施予定は83.6%」（2026年3月）

会社は打てる手を打っています。それでも新人が辞めるなら、原因は給与の外側にあります。ではどこにあるのでしょうか。次の章で見ていきます。

3ヶ月で辞める新人の半数が挙げるのは「人間関係」

給与の外側に、辞める理由の実態が見えるデータがあります。

厚生労働省の令和5年若年者雇用実態調査によれば、初めて勤めた会社を3ヶ月未満で辞めた若年労働者の離職理由のトップは「人間関係がよくなかった」で、52.3%にのぼります。2人に1人以上が、給与でも仕事内容でもなく、人との関わりを理由に辞めているのです。

同じ調査でもう一つ注目したいのは、「仕事が自分に合わなかった」が42.1%とほぼ僅差で並んでいることです。1位「人間関係」・2位「仕事の合わなさ」で、この2つが3ヶ月未満離職者の主因を占めています。給与や労働時間はこの下です。

興味深いのは、勤続期間が長くなるほど「人間関係」の比率が下がっていく傾向です。1年以上経ってから辞める人は、給与や仕事内容、キャリアの問題を理由に挙げることが増えます。裏を返すと、3ヶ月という早い段階で辞める人ほど、給与ではなく「関わり方」で辞めているということです。

出典：厚生労働省「令和5年若年者雇用実態調査の概況」表17（令和6年9月公表）

4月に入社した新卒の場合、ちょうど7月がこの3ヶ月のタイミングに重なります。研修が終わり、現場に配属され、独り立ちが求められる時期。今この記事を読んでいる方の職場でも、水面下ではすでに小さな摩擦が積み上がっているかもしれません。

では、その「関係の摩耗」は、具体的にどんな場面で起きているのでしょうか。次の章で、一つの現場の話をします。

「詰め」に変わる瞬間──ある営業新人の話

賃上げでも新人が辞めない理由には、もう一つ別の側面があります。今の新卒世代が、給与に対して以前ほど強い執着を持っていない可能性です。

リクルートマネジメントソリューションズの「新入社員意識調査2026」によれば、仕事や職場生活で不安に思うことのトップは「仕事についていけるか」（64.6%）でした。一方で、「十分な収入が得られるか」への不安を挙げた新入社員は、わずか8.1%です。「雇用が継続されるか」を挙げたのも2.7%にとどまります。

給与や雇用の心配ではなく、「自分がここで仕事をしていけるのか」という不安が、今の新入社員の関心の中心にあります。

同調査を分析した桑原正義氏は、「初任給の向上などで給与の不満は下がった」と指摘しています。パワハラを恐れて上司が若手に丁寧に接する時代になり、労働条件もマネジメントも以前より改善されている。会社側の努力によって、待遇面はすでに一定水準まで改善されているのです。しかし、今の新入社員はそこにはあまり価値を置いていません。給与というカードは、上司の武器としても弱くなっています。

出典：リクルートマネジメントソリューションズ「新入社員意識調査2026」（2026年6月）

では、給与が武器にならないなら、上司には何が残っているのでしょうか。それは日々の関わり方、もっと言えば「どんな声をかけるか」ということです。しかし、この関わり方が、上司も気づかないうちに崩れていくのが3ヶ月目です。

営業職の新人の例を紹介します。研修を終え、現場に配属され、OJTで一通りの仕事を覚えていきます。最初のうちは、先輩たちも「初めてだから」と丁寧に教えてくれます。

「仕事は覚えられた？」
「困っていることはない？」

今の時代なので、こうした声がけは多くの職場で当たり前になっています。上司も先輩も、ちゃんと気にかけている。新人にとっても、悪くない滑り出しに見える時期です。

3ヶ月ほど経つと、一通りの仕事は覚え、担当も持たされ、先輩との同行はありつつも一人で営業活動を回すようになります。ここで、同じ新卒同士でも差が出始めます。

そして、目標数字が伸びない新人には、周囲の風当たりがじわじわと変わっていきます。

「それ、この間も教えたよね」
「お客さんの言ってることを、もっとちゃんと聞こうよ」
「クロージングはどうなってるの？」

一つひとつは、指導としてよくある言葉です。むしろ、放置せずに関わっているとも言えます。しかし、新人から見ると、以前は「困っていることはない？」だった声かけが、いつの間にか「なぜできていないのか」を問い詰める言葉に変わっている。この変化を、新人はきちんと感じ取っています。

耐えきれなくなった新人が、上司に「辞めます」と伝えると、上司からは、こんな言葉が返ってきます。

「これだけたくさん教えたのに辞めていくなんて、逃げるようなものじゃないか。たった3ヶ月で逃げるんじゃ、この先どこに行ったってまた逃げるぞ。」

この上司の言葉には、実は上司なりの善意があります。「ここで逃げてしまえば、この先どこに行っても続かない。だからこそ、踏みとどまってほしい」という職業倫理観からきています。上の世代を鍛えたのは「逃げない姿勢」でした。だから、同じことを新人にも伝えようとしています。むしろ、これを言わずに送り出す方が、新人にとって不誠実だとさえ感じている上司も少なくありません。

しかし、新人から見ると、この一言は「やっぱりこの人にとって自分は『逃げる人』でしかなかった」という結論を確定させます。上司の善意は、受け取り側で別のメッセージに変換されてしまうのです。辞める決意は、逆に固まる方向に動きます。

問題は、上司も新人も、どちらも悪くないことです。上司は時代に合わせて優しく接することから始めた。新人も真面目に業務を覚えようとしていた。それでもすれ違ったのは、3ヶ月目のタイミングで、上司の声かけの目的が「気遣い」から「評価・詰問」に無自覚に切り替わってしまったからです。そして、辞める意思を伝えられた瞬間、上司の善意ある説得は、新人には「詰め」の総仕上げとして受け取られてしまう。

これは特別な職場の話ではありません。部下が急に辞める職場では、多かれ少なかれ同じ切り替わりが起きています。

ハラスメント防止が「基準を下げる」という逆説

前章で見たように、上司の善意ある説得が、新人には「詰め」として受け取られる。この構造を知った上司の中には、次のような結論に至る人がいます。

「もう、何も言わない方がいい」

パワハラと言われるのが怖い。「詰め」と受け取られるのも避けたい。かといって、良い関わり方も分からない。そうなると、選ばれるのは「距離を置く」という選択肢です。

起業家の前川裕奈さんは、現代ビジネスのインタビューで、30～40代のマネジメント層から聞こえてくる本音を紹介しています。

[speech_balloon id=”【40代マネジメント層の話者IDを設定】”]もう職場の若い子と雑談するの、やめたんだよね[/speech_balloon]

※現代ビジネス2026年7月2日記事より

前川さんによれば、こうした声は前川さん自身の同世代の中で珍しくありません。理由はシンプルです。何を言ってもハラスメントと言われかねない。だったら、業務連絡だけで済ませるのが安全だと。

出典（二次ソース）：現代ビジネス「人事部に即通報するZ世代と『もう若者と話さない』と諦める管理職…ハラスメント対策で崩壊寸前の職場を救う方法」（2026年7月2日）

これは特定の業界だけの話ではありません。全業界で、上司が萎縮して口を閉ざす現象が広がっています。上司である管理職から聞こえてくるのは、「何を言っていいのか分からない」「言わないでいる方が楽」という声です。

しかし、口を閉ざす選択が、新人にとってプラスに働くことはありません。前章で見たように、3ヶ月目の新人は「仕事についていけるか」という不安を最大の悩みとして抱えています。その状態の新人にとって、上司の沈黙は「関心を持たれていない」というメッセージになります。詰められるのも辛いが、無視されるのはもっと辛い。結局、新人は別の理由で辞めていきます。

一方で、こんな声も現場でよく聞きます。

「じゃあ、褒めて伸ばせばいいんだよね」

これも極端です。褒めるだけの関わりは、成果への基準を下げることと表裏一体になりがちです。新人が結果を出せていないのに「頑張ってるね」だけで終わらせると、本人の成長機会を奪うことになります。そして、周囲の既存社員から「なぜあの新人だけ甘やかされているのか」という不満が出て、職場全体の秩序が崩れます。

問題の本質は、「詰め」でも「無視」でも「甘やかし」でもない、第三の関わり方が上司の選択肢に入っていないことです。ハラスメント防止の意識が高まった結果、多くの上司は「厳しくする」か「距離を置く」の二択で考えるようになりました。しかし、この二択の間に、実は明確な第三の選択肢があります。

それは、基準は下げない、しかし関わりの入り口を変える、という考え方です。次の章で、その具体的な形を見ていきます。

「なぜ？」の前に「何に困っている？」を聞く

3ヶ月目の新人に、上司はどんな問いを投げればいいのでしょうか。

多くの上司が最初に投げる問いは、こういうものです。

「なぜ売れないの？」
「原因は何だろう？」
「どうすれば改善できると思う？」

こうした問いは、決して的外れではありません。原因を考え、対策を立て、実行する。ビジネスパーソンの基本動作です。

近年、指導スタイルにも変化がありました。以前のように一方的に指示を出したり、意見を押し付けたりするのではなく、本人に考えさせる問いを投げる。指導スタイルとしては、明らかに進歩です。「なぜ？」「どう思う？」という問いは、部下の主体性を育てる目的で意識的に選ばれてきました。

しかし、ここ最近になって、別の反応が現れ始めています。「本人に考えさせよう」という上司の問いを、「意地悪されている」「試されている」と感じる新人が増えてきているのです。

これには、受け取り側の感覚の変化もあります。しかし、感覚の問題として片づけるわけにはいきません。というのも、3ヶ月目の新人にとって、この問いはそもそも本当に重いからです。

原因分析には、複数の案件を比較する経験の蓄積が必要です。「Aのケースはこうだったが、Bのケースはこうだった。だから今回の失注要因はこれだ」という比較検討ができるのは、案件を10件20件と回してきた人だけです。3ヶ月目の新人には、そもそも比較する材料が手元にありません。

対策立案も同じです。「次はこう変えよう」と思いつくためには、「こうすればうまくいく」という成功パターンのストックが必要です。3ヶ月目には、まだそのストックがありません。

つまり、「なぜ？」「どうすれば？」と問われた新人は、頭の中が真っ白になっているのです。答えられないのは、やる気がないからでも、考える力がないからでもありません。問いに答えるための材料が、まだ揃っていないからです。

しかし、上司から見ると、答えられない新人は「思考停止している」「主体性がない」と映ります。「なんでこんな簡単なことに答えられないんだ」という苛立ちが、次の言葉のトーンを変えていきます。ここから「詰め」への切り替わりが始まります。

では、どんな問いなら答えられるのでしょうか。

答えは、原因や対策の一段手前にあります。現状の整理です。

「何に困っている？」
「どこでつまずいている？」
「直近でうまくいかなかった場面を1つ教えて」

こうした問いは、新人の頭の中にすでにある「起きたことの記憶」を引き出す問いです。原因分析や対策立案のような高度な思考作業を求めていません。ただ、目の前で起きたことを言葉にすればいい。3ヶ月目の新人でも答えられます。

そして、現状が整理された後で、上司と一緒に「なぜそうなったのか」「次はどうするか」を考えていく。原因分析と対策立案は、新人一人にやらせるのではなく、上司との共同作業にするのです。

これが、詰めるでもなく甘やかしでもない、第三の関わり方です。管理職から返ってくる質問で多いのは、「そこまで手取り足取りやっていいんですか？」というものです。最初のうちは、そのようにしましょう。徐々に、本人が考える割合を増やし、自信をつけさせていきます。要因分析や対策立案の力は、上司との共同作業を何度も繰り返す中で、培います。最初から一人でやらせようとするから、詰まって辞めるのです。

基準は下げません。求める成果は変えません。ただし、そこに至るための問いの順番を変える。これだけで、同じ「声をかける」という行為が、詰めから並走に変わります。

明日からできる、問いの言い換え

前章の考え方を、具体的な現場の場面に落とし込みます。同じ状況で、同じ新人に対して、上司が投げる問いを言い換えるだけで、受け取られ方が大きく変わります。

営業の現場を想定します。新人が数字を落としてきた月、上司はこんな声をかけがちです。

❌ 詰めの問い：「なぜ売れなかったのか？」
✅ 並走の問い：「直近、うまくいかなかった場面を1つ教えて。そこから一緒に整理しよう」

「なぜ売れなかったのか」は、新人に因果関係の推測を求める問いです。3ヶ月目には答えづらい。「直近、うまくいかなかった場面を1つ教えて」は、記憶を引き出す問いです。答えられます。そして、その場面が具体的に語られた後で、上司が一緒に因果関係を考えていく。

もう一つ。同行時に新人がクロージングで詰まった場面を思い出してください。

❌ 詰めの問い：「クロージングどうなってるの？」
✅ 並走の問い：「今どこでつまずいてる？そこ、あとで一緒に見よう」

「クロージングどうなってるの？」は、進捗を確認する形をとりながら、実質的には「なぜできていないのか」を問う言葉です。新人には責められている音として届きます。「今どこでつまずいてる？」は、現状を可視化する問いです。上司も一緒に見ようとしている姿勢が伝わります。

三つめは、顧客対応での失敗について。

❌ 詰めの問い：「もっとお客さんの話を聞こうよ」
✅ 並走の問い：「そのとき、お客さんは何を気にしていたと思う？」

「もっと聞こうよ」は、行動修正の指示です。新人からすると「できていない」の宣告に近い。「お客さんは何を気にしていたと思う？」は、新人自身がすでに持っている観察を引き出す問いです。答えているうちに、自分で「聞き足りなかった」と気づいていきます。上司が指摘するのではなく、新人自身が発見する形になります。

3つの例に共通するのは、次の3点です。

第一に、「なぜ・どうして」を「何・どこ・どんな」に置き換える。「なぜ」は原因を求める問いですが、「何」は事実を求める問いです。事実は思い出せますが、原因は経験の蓄積がないと組み立てられません。

第二に、「一緒に」という言葉を必ず添える。「一緒に整理しよう」「一緒に見よう」という言葉は、上司側の姿勢を明示します。これがあるかないかで、同じ問いでも受け取られ方がまったく変わります。

第三に、新人が答えたことを、上司が否定しない。「それは違うでしょ」「そうじゃなくて」と即座に修正すると、新人は次の一言を出すのが怖くなります。「なるほど、そういう見方があるんだね。もう一つ聞いてもいい？」と受けてから、少しずつ視野を広げていく。

大事なことなので繰り返します。基準は下げません。営業なら数字の目標は変えない。介護や保育なら安全や利用者・園児への対応の質は落とさない。ただし、その基準に届くまでの上司の関わり方を変えるのです。

一度に全部を切り替える必要はありません。次に新人と1on1をするとき、この3つのうち1つだけ試してみてください。それだけで、新人の口数が少し増えるはずです。

賃上げだけでは埋められない領域に、上司の関わりがある

多くの企業は打てる手を打っています。給与を上げ、初任給を引き上げ、離職防止のために原資を投じている。それでも新人は3ヶ月で辞めていく。

この記事の内容を改めて整理します。

賃上げの実施企業は8割を超え、その大半が離職防止を理由に挙げています。しかし、当の新入社員自身は、給与への不安を持っていません。「収入が得られるか」を不安に挙げたのはわずか8.1%です。彼らが不安に感じているのは、「仕事についていけるか」と「人との関係」です。

厚生労働省の調査によれば、3ヶ月未満で辞めた若年労働者の52.3%が「人間関係がよくなかった」を離職理由に挙げています。給与でも仕事内容でもなく、関わり方で辞めているのです。

現場で起きていることは、こういうことです。最初は優しかった上司の声かけが、3ヶ月目のタイミングで「なぜできていないのか」を問い詰める言葉に変わる。上司自身は気づいていません。指導しているつもりです。しかし、新人には「詰め」として受け取られています。

一方で、ハラスメント防止に気を遣うあまり、「もう何も言わない方がいい」と口を閉ざす管理職も増えています。詰めるでも、無視するでも、甘やかすでもない。第三の関わり方の設計が、多くの職場で不在のまま残されています。

その第三の関わり方は、実はシンプルです。「なぜ？」と原因を問う前に、「何に困っている？」と現状を聞く。原因分析と対策立案は、新人一人ではなく、上司との共同作業にする。基準は下げず、しかし、問いの入り口を変える。

これは、賃上げだけでは埋められない領域です。原資をどれだけ積んでも、この関わり方は自動的には生まれません。上司が、問いを設計し直す必要があります。

3ヶ月の壁は、賃上げだけでは越えられません。しかし、上司の問いを変えることで、越えられます。

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新人の定着と、成果の育成を両立させる関わり方について、体系的に学びたい方へ

irodori stepでは、管理職向けに「定着と指導を両立させる研修」を提供しています。年間70件を超える研修現場で、介護・福祉・保育・一般企業の管理職の方々と積み上げてきた実践的な内容です。「詰めない、甘やかさない、放置しない」第三の関わり方を、現場で使える言葉のレベルまで落とし込みます。

新人の3ヶ月の壁に課題を感じている方、既存のマネジメント研修では現場に定着しなかった方、ぜひ一度ご相談ください。